デザイナー出身の経営者に学ぶ新しい企業と「個」の関係性｜PR3.0イベントレポート

2018年11月27日に開催されたPR3.0 CONFERENCE。企業と「個」の新しい関係構築“Personal Relations”が提唱され、PRをアップデートさせる多くの可能性に注目が集まりました。この多くの可能性を深掘りするため、前回の［ CULTURE ］に引き続き、今回は［ DESIGN ］というテーマで開催されました。

その中でもGoodpatch代表土屋がモデレーターを務めたKeynote Session『企業と個の新しい関係をデザインしよう』の様子をお届けします！

登壇者紹介

岡崎忠彦
株式会社ファミリア代表取締役
大学卒業後、米California College of Arts and Crafts,Industrial Design科卒業。Tamotsu Yagi designでグラフィックデザイナーとして働いた後、株式会社ファミリアに入社し、2011年に同社の代表取締役社長に就任。

石川俊祐
株式会社 kesiki ファウンダー / デザインディレクター
英Central Saint Arts &Designを卒業。Panasonicデザイン社、PDD innovation UK等を経て 、IDEO Tokyoの立ち上げに参画。その後BCGデジタルベンチャーズで大手企業の社内ベンチャー立ち上げプロジェクト等に携わる。現在はCCC、BCG DV、Career Incubationなど複数社のアドバイザーを兼務。著書に『HELLO,DESIGN 日本人とデザイン』（幻冬舎刊）をある。

Topic1｜これまでデザインが企業にもたらした変化

創業家に生まれ、デザイナーへ、そして経営者へ

土屋：
まずは、岡崎さんがファミリアの創業家でいらしたところから、なぜデザイナーを目指したのかというところと、デザインから経営へのトランジションのストーリーを教えていただきたいです。

岡崎：
ファミリアは祖母が創業者の一人で、1950年にスタートしました。始まりは今でも珍しい「4人のママ友が作ったベンチャー企業」でした。戦争に負けた日本がどう良くなるかと考えた時に、いかに子供たちが健やかに育つかが大事だということで、ママ友目線でできた会社です。

創業者である祖母は非常にクリエイティブで、そんな祖母が色々な人の前で話していたり、会社にいるクリエイターたちが絵を描いている様子などを見て、子供ながらもファミリアに入りたいなと思っていたのですが、家族からは「絶対あかん！」と言われました。

土屋：
それは何歳頃に言われたんですか？

岡崎：
ずっと言われていました。だけど僕も変わっているので「じゃあ分かった」と。それからは、クリエイターになりたいという思いがありながらも、逆にファッションだけは勉強しないでおこうと思って、アメリカでグラフィックデザイナーとして働いていました。だからファッションデザインの勉強はしたことがないです。

海外にいて良かったことは会社を客観視できたことです。ファミリアは百貨店と共に成長した会社なので、バブルが弾けた時には突然売上が全部在庫になって返ってくるという…その時、社長であった父から「デザイナーは在庫を持っていないからええなあ」と言われたんですが、「いやいや、在庫を持っていないからこそ情報が必要で大変なんだ」と言い返したこともありました。

土屋：
ファミリアが大変な時はサンフランシスコで働かれていたんですよね。岡崎さんはアメリカにいた当時、どういう仕事をされてたんですか？

岡崎：
Tamotsu Yagi Design 八木保氏のもとで働いていました。彼がアートディレクターを務めたエスプリは80年代の非常に有名なアパレル会社で、世界中からデザイナーが集まっていました。

土屋：
その後、どのタイミングでファミリアに入られたんですか？

岡崎：
会社の業績が悪くなって父がデザインに興味を持ち始めたときに、「ちょっとデザインの仕事手伝う？」と言われ、初めは海外から手伝っていました。アメリカに住み続けようとグリーンカードを申請している期間中に日本に1年ほど滞在したタイミングでファミリアで少しだけ働いてたんですが、それが間違いでした。

土屋：
なるほど（笑）入った当時のファミリアってどんな状況でしたか？

岡崎：
僕が入った時のイメージは、ダブルのスーツをきたオッサンが子供服について語る変な会社というイメージでした。デザインという考えは全くのゼロ。その頃は景気もだんだん悪くなっていったので、前年比何％という言葉は悪夢にしか思えなかったです。しかし、すごく良いモノを作っていて、会社を愛する人がいるから、デザインをインプットすればこの会社は変わるなという野望はありました。

土屋：
岡崎さんは企業変革のポイントがデザインにあると思ったんですね。

岡崎：
そうです。デザインマインドのアップデートと、原点となるアイデアを再興すれば会社は良くなると思いました。そうしているうちに創業者の祖母が他界し、その2年後に父も突然亡くなりました。次の経営陣が引き継いだのですが、会社の状態がさらに悪くなって、私が経営を担うことになりました。

デザイナー社長の企業改革とは

土屋：
デザイナーであった岡崎さんは社長に就任してからどのように企業変革をしていったのですか？

岡崎：
まず社員からしたら、僕は絶対嫌なタイプの人間だったと思うんです。社長の息子で、アーティストで、海外にいるっていう3本立てだったから（笑）

土屋：
確かにチャラいってイメージがありそうですね（笑）

岡崎：
宇宙から来た変な人みたいな感じで、最初のコミュニケーションはなかなかできませんでした。そのため、まずは理解してくれる人を増やす努力をしました。

土屋：
岡崎さんの色々な記事を拝見していると、一番最初に創業の精神に立ち返ることや理念を作り直すことをしていたようですが、最初からやるべきことはそれだって見えていたんですか？

岡崎：
そうですね。やる以上は大義名分が大事だということと、アパレル業界はこれからやっていけるのかという疑問がありました。アパレル業界の利益率は低いですし、作ったものを短期のサイクルでセールに回したりと負のスパイラルが見えていたので、この業界は大丈夫なのかと自分の中で思っていました。

それである時、対外的なメディアの発表で「僕はこれから脱アパレルします」と言ってみたんです。会社に帰ったらすごいブーイングで、お店の子から「明日から仕事どうするんですか」と言われました。しかしそうではなくて、仕事の仕方を変えていく方法をみんなで考えていったら良いんだと言いました。会社の原点は子供たちが健やかに育つことなので、これは理念を作らないといけないなと思いました。

そこで考えたのが「子供の可能性をクリエイトする」という理念です。これを発表して楽になりました。よく社長の仕事はハンコを押すことだという人がいますが、それよりも子供の可能性をクリエイトするプロジェクトをみんなでやろうぜというカルチャーに変えた方が会社はより良くなると思いました。そして、もう一度原点に戻りつつあるのが2019年です。

イギリスと日本　デザイナーの役割の違い

土屋：
ありがとうございます。次は石川さんにバックグラウンドも含めてお話しいただきたいと思います。

石川：
僕は岡崎さんと逆で、アパレルやファッションで有名な大学で工業デザインを学んでいました。小さい頃から1対1の関係性が好きで、これが自分にとってのデザインの原点になっています。目の前にいる誰かがどうしたら喜ぶだろうか？どうしたらワクワクするだろうか？と考えることが好きで、最初はシェフや建築家を目指していました。結局は工業デザインが当てはまり、イギリスでは1対1の関係性よりも、何十万人がワクワクする、生活を魅了するプロダクトをデザインする世界について勉強していました。

その後、イギリスに住んで5~6年経った頃にパナソニックにヘッドハントされる形で入社しました。イギリスから突然帰国し、関東出身の僕は大阪府門真市で300人ほどのデザイナーに囲まれた環境ではかなりアウェイで、話すたびに突っ込まれ続ける日々でした。

デザイナーの役割を僕の経歴とともに話してみますね。イギリスでデザイナーというと、医師や弁護士のような位置付けになっていて、社会的地位がしっかりしています。イギリスでは「僕らの製品が全然売れなくて、根本的にどこかが悪いみたいです」と企業がデザイナーのもとに相談に来るんです。そのイメージのまま日本のメーカーに入ったら、デザイナーの役割がかなり細分化されていて、色や素材や形を決め、量産するものを効率的に生み出すことにあって、すごく違和感を感じてしまいました。そのようなプロセスの中で一体誰が喜ぶのか分からなくなり、1対1のような関係性で喜んでもらえるようなデザインの方法論はないのだろうか？と考え、またイギリスに戻りました。

イギリスに戻ると、そこにはデザインコンサルティングファームという業態があって、多様なバックグラウンドのデザイナー達が企業と一緒に課題解決に取り組んでいました。

土屋：
デザイナーがリーダーシップをもって企業の課題解決をしているということですね。

石川：
それがデザインの力だなと思いました。デザインの会社にはデザイナーもいれば、ブランドやビジュアル、エンジニアリングを扱う人もいて、一緒になって価値を作っていました。

それで、もっと何か新しいものを生み出したり、世の中の価値をどうやって変えていけるのかなど色々と考えていた時に、IDEOの日本オフィス設立メンバーに出会いました。その頃、日本企業がポジティブにデザインの考え方を変える問いを持ち始めたという記事があって、IDEOの日本支社の立ち上げから入らせていただきました。

5年くらい様々な分野で仕事をさせていただいたのですが、その時に大きく変化が見られたことがあります。それはデザイナーの役割がひたすら絵を書くという仕事から、企業とその経営層に近い人と会社に必要なことを一緒に考えるパートナーとして、クリエイティブに思考したり、カテゴリーをまたいで自由に思考して価値を生み出すことに変わっていったことです。これをみて日本でもデザインの意味が大きく変わってきたなと思いました。

土屋：
話が戻りますが、イギリスでは、ある分野に秀でた知識を持ちながらもジェネラルな議論がしっかりできるデザイナーを育てることが当たり前だと言われていますが、日本ではなかなかこれが難しいですね。ビジネスやテクノロジーも含めたジェネラルな教育がなされていないのが現状です。

石川：
日本のデザイン教育はメーカーに入社して即戦力としても機能することを期待されている人材の育成にも重きを置いているので、個人の個性やプロ意識をしっかり育てられているかどうかが問題になると思います。対してイギリスでは、学校を卒業してすぐにフリーランスになる例が珍しくなく、自立していかなければなりません。それは単に絵を描くことでなくて、相手と向き合って新しい価値を作っていくという点でプロフェッショナル意識が刷り込まれていると思います。

Topic2｜企業を取り巻く人との関係性とデザイン

社員を一つにするファミリアの新しい理念

土屋：
岡崎さんに、ファミリアの業績が落ちてしまったところから創業の精神を取り戻して、どのように組織のカルチャーや顧客との関係性を変革していったのかお話しいただきたいです。

岡崎：
僕がはじめに会社に入って嫌いな言葉が2つありました。一つ目は「前年比」です。私が社長になった時「前年比」を使うことを禁止にしました。二つ目は「ファミリアらしさ」です。なぜなら、10人いて10人ともファミリアらしさに込める意味が違ったことと、みんなが「ファミリアらしさ」を言い訳に使っている感じがしたからです。

この「ファミリアらしさ」を言語化したいと思った時、原点に立ち返って4人の創業者たちが言いたかったことを考えました。最後にできたキーワードは「子供の可能性をクリエイトする」です。できるだけシンプルな言葉にして、みんなに伝われば良いなと思ったので、今までやってきたことを潰すことなく延長線上にある理念を作りました。

土屋：
作った理念をどのように社員に浸透させるか、またはマーケットにアピールしていくかは難しいと思うのですが、当時どういったコミュニケーションをしていたのですか？

岡崎：
一番大事なのは毎日言い続けることです。さらに外のメディアに出た時に同じことを話し続けることです。社員は社内で言っていることをあまり信じないので、文字に起こさないといけないです。

土屋：
確かにそれは大事ですね。理念を作ってから浸透してきたなと実感し始めたのはどれくらい経った時ですか？

岡崎：
4年くらい経ってからですね。最近、店舗の中のアトリエという場所を訪れたお子さんが、残った布で洋服をデザインしている様子を社員が見つけて、それを実際に作ったことがありました。お客様にも喜んでもらえたし、「子供の可能性をクリエイトする」という理念に基づいて行動できるような社員が増えたことはすごく嬉しかったです。

ファミリア神戸本店の店内の様子。株式会社ファミリア公式HPより

プロジェクトチームを作る時の関係性

土屋：
良いですね。石川さんがデザインプロジェクトを推進していく時に気をつけていることはありますか？

石川：
キックオフミーティングです。プロジェクトを多くやってきてうまくいかない理由として、Day1で皆がどこに向かって走ろうとしているのか認識が全く一致していないことがあります。ふわっとしたゴールではなんとなく合意しやすいのですが、例えば、子供向けのおもちゃを作るチームが、「見たことがないようなものを作るのが正しいのか」「こういう人たちが本当に喜ぶものを作るには新しくなくて良いのか」といったさじ加減がずれると問題になります。そのため、キックオフミーティングは多少人数が多くても、関係がある人には全員参加してもらった方が良いです。

土屋：
それはとても大事ですね。よく、そのキックオフミーティングの中に意思決定者を入れなさいと言われますよね。

石川：
意思決定者もそうですし、関係がないかもしれない人も含めて入れておくことでカルチャーを浸透させていくことができます。そしてコアチームと拡張チームを設計します。コアチームは実際に責任を持って作る人、その周りには拡張チームがいて、コアチームがやっていることの意味をミーティングで言ってくれるような状態にしておくことが大事です。

土屋：
なるほど。キックオフミーティングの前にコアチームと拡張チームにはどういう人たちがいるのかというリサーチをしっかりすることが重要そうですね。

石川：
そうですね。場合によっては事前にヒアリングをしています。社員の中で理念の認識にどれくらいバラつきがあるかを把握できると、どういう風にプロジェクトを設計することが良いのか決まります。そして、その後の実行段階で、コアチームの「やりたい」が熟成され、周りにいる拡張チームがサポートできる体制がないと物事が起きないのです。

Topic3｜デザイン視点で見た良いパブリックリレーションズとは？

トップのチームで意思決定すること

土屋：
岡崎さんは改革をトップダウンで進めていたのですか？

岡崎：
トップダウンにしたいけどなかなかできなかったので、どうやって社員を巻き込んでチームを作っていくかを考えました。チームありきで物事を進めないといけませんでした。

土屋：
変革期にはどのようなチームを形成したのですか？

岡崎：
いろんな段階があったのですが、最初のチームで重要視したのはコミュニケーションやコミットメントがしっかりできるかどうかということです。これに信頼と尊敬、会話すること、さらに掛け算でファッションをキーワードに入れていました。

土屋：
なるほど。よく人と会話することを逃げてしまう人がいますよね。やはり逃げる人をその中に置かないということが大事なんですか？

岡崎：
逃げたらそこまでだなと思いますけどね。主要メンバーだけのチャットをしているのですが、毎日結構動いているので、もっと活発に動かして意思決定がさらに早くできたら良いですね。そのような仕組みをデザインすることが重要だと思います。

土屋：
コミュニケーション量がとても大事だということですね。チャットでのコミュニケーションは昔には絶対ないですよね。

岡崎：
以前は月に1回の会議で物事が決まっていたので、そう考えると今の時代はすぐにコミュニケーションが取れますね。加えて、いろんな人と会える時代になってきているので、ここからの情報もあるのかなと思います。

会社をデザインするという野望

土屋：
石川さんは最近新しい組織を立ち上げたということで、デザイナーやPRの方とこれまでもチームを組まれてきたかと思いますが、この背景を教えていただけますか？

石川：
新しく立ち上げた会社 kesikiでは、会社というものがどうデザインされていくべきなのか考えています。それをしていると、日本の会社は勿体無いなと思います。なぜかというと、良いモノを作っているのにそれが伝わっていなかったり、少し変えたら素晴らしくなるのにそれをしなかったり、自分たちは良いモノを作っていると自分たちが分かっていれば良い、と思ってしまう現状があります。しかし、良いモノを作ったらそれを良いと伝えていくことをしっかりやらないといけないと思います。

こういう思いから『言っていることをやっている会社を作る』ことをしたいです。自分たちはこういう理念を持った会社だと伝え、実行することがそれと一致することで、世の中との接点をきちんと生み出していくべきです。例えば、無印良品さんはこれができている会社だと思います。無印良品さんには「これがいい」ではなく「これでいい」と考える理念があり、その通りに作る。そして、その価値を世の中にその通りに伝えることで、グローバルで認められるブランドが成り立っています。私たちはこのような会社を応援したいです。

土屋：
岡崎さんからみて良い伝え方をしているなと思う会社ってありますか？

岡崎：
パタゴニアです。サーモンを川に返す活動をされているんですが、一番新しいプロダクトでスモークサーモンを売っているんです。それを聞いたときに、これは究極だなと思いました。

石川：
パタゴニアはB-corpという会社の透明性を示す認証に選ばれていますよね。しかし、日本企業でこのB-corpに選ばれている企業はほとんどありません。なぜかというと、自分たちがあまり良くないと感じていることも含めてやっていると、その認証制度が取れないんです。社内外にオープンで、はっきりと地球のために仕事をしていると言えることが重要です。

土屋：
そうですね。透明化される社会では、企業が言行一致できるかどうかが問われていると思います。

Topic4｜これから企業と個の関係性をどうデザインしていく？

顧客、そして社員を大切に思う気持ち

土屋：
では企業と個の関係性がこれから重要だと思うのですが、岡崎さんの中で優先順位はありますか？

岡崎：
未来の子供達のためにが第一で、お客様、パートナー、スタッフ、そして最後にステークホルダーです。カスタマーエクスペリエンスをいかに最高なものにするかが重要で、「最初の1000日間を大事にしよう」という言葉を作りました。やはり目的を持つことと、最高なカスタマーエクスペリエンスを作るためにお客さんが大事だと思います。 株式会社ファミリア公式HPより

土屋：
カスタマーエクスペリエンスを追求する上で、どのようなマインドセットが必要だと思いますか？

岡崎：
この会社は何を大事にしているかということを継続的にアピールすることが良いのではないかと思います。

石川：
IDEOにいた頃はヒューアンセンタードデザインで、ユーザーを軸に置いていたのですが、自ら会社を作り始めてからはユーザーよりもミッションに共感し会社を一緒にやってくれるメンバーが一番大事なのではないかと思います。最近では、わざわざ一つの会社にいる必要はないのに、一緒にやりたいとモチベーション高く思ってくれる状況を何人に拡大するまで保つことができるだろうかと考えています。そのためには個人のやりたいことと企業の理念がある程度一致している必要があると思います。

土屋：
顧客に目を向けないといけないのは当たり前ですが、一緒に働く社員やその家族にどのようにPR活動をしてメッセージを送っていくのかというインナーブランディングがこれからの時代では重要になってくると思います。今日の話でもあった原点に立ち返ること、透明性と言行一致を今日の学びとして皆さんに持ち帰ってもらえればと思います。

セッションのグラフィックレコーディング

最後まで読んでくださり、ありがとうございます。デザインに携わる3人の経営者が語った本セッションはいかがでしたでしょうか。経営に取り入れたデザインの観点や、デザインが企業にもたらした変化についてのお話が各所に散りばめられていました。デザインへの注目が高まっている中、新しい企業の在り方をデザインすることの必要性も高まっているのではないでしょうか。皆様にとって本記事がこれからの企業と「個」の関係を構築するヒントになれば嬉しいです。