社内の孤独なPdMをつないで育てるコミュニティ　TOPPANデジタルの「PdM委員会」立ち上げの裏側

近年、顧客課題解決のためにDX（デジタルトランスフォーメーション）事業に取り組むTOPPANデジタル。受託開発を多く引き受けてきた同社は、自社サービス／プロダクトを生み出せる組織へと進化するため、さまざまな施策を進めています。

その1つが「PdM委員会」の立ち上げです。デジタルプロダクトの開発やグロースをスムーズに進めるために不可欠なPdM（プロダクトマネージャー）ですが、業務範囲の幅広さや体系化されたノウハウが少なく、ニーズに対して人財が足りていないのが実情です。

そこで同社は「委員会」の活動を通じて、業務プロセスの体系化やPdMの育成に力を入れることに。グッドパッチのプロダクトマネジメント支援サービス「Product Growth Partnerships（プロダクトグロースパートナーシップ）」を通して、PdM委員会の活性化、およびプロダクトグロースの実践を進めています。

今回はTOPPANデジタルの原井さん、平野さんをはじめとするプロジェクトメンバーにインタビュー。プロジェクトの全貌を前後編の2本立てでご紹介します。前編となる本記事では、立ち上がったばかりのPdM委員会に対する伴走支援や、PdMとPMMの連携を前提にしたプロダクトグロースにおける業務フロー策定の裏側に迫ります。

話し手：
TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 部長 原井さん
TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 1T グループリーダー 平野さん
Goodpatch プロダクトマーケティングマネージャー 富田
Goodpatch UXデザイナー／プロダクトマネージャー 加納

受託開発気質を脱し、自社サービスを継続的に生み出せる体制へ　「PdM委員会」発足の目的

──PdMの役割や定義というのは、企業によって異なる部分もあると思います。最初に改めて、TOPPANデジタルにおけるPdMの役割はどういうものか、教えていただけますか。

TOPPANデジタル 原井さん：
これが社内での共通認識になっているわけではないのですが、私自身はPdMをBTC（ビジネス／テクノロジー／クリエイティブ）という3つの領域の接続を図りながら、プロダクトビジョンを達成する役割だと定義しています。

TOPPANデジタルは設立（2023年）当初、ICT開発センターに在籍している社員はほとんどエンジニアでしたが、今は企業向けのサービスやプロダクトでも、使いやすさや良いユーザー体験が求められます。そこでデザインを広い意味で「クリエイティブ」と捉え、必要な要素として取り入れています。

TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 部長 原井さん

──今回のプロジェクトのテーマである「PdM委員会」は、コミュニティ化やスキル向上がテーマだったと伺っています。PdMの育成に注力しようと考えたのは、なぜなのでしょうか。

TOPPANデジタル 原井さん：
私は受託開発のPM（プロジェクトマネージャー）をしていた時期が長かったのですが、その後、自社プロダクトを開発する新規事業に挑戦したところ、いわゆるウォーターフォール型の開発アプローチが全く通用しなくて。「どうすればできるのか」と勉強してみるとPdMという職種があることを知りました。もう10年ほど前のことです。

今、TOPPANデジタルは受託開発がメインだった体制から、自社でさまざまなサービスやプロダクトを生み出せる組織へと生まれ変わろうとしており、それにはPdMを担えるような人財が必要になりますが、圧倒的に不足しています。

しかし、PdMはとにかく役割が広いため、個人で学んで成長するのは非常に大変。会社として、PdMのプロセスの体系化や育成が必要になります。そこでPMを支援する機能である「PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）」のPdM版、「PdMO」のようなものを立ち上げようと考え、PdM委員会を始めたのです。

──グッドパッチに支援を依頼したのは、どういう経緯だったのでしょうか。

TOPPANデジタル 原井さん：
メールマガジンで「Product Growth Partnerships」をご案内いただいて、「これだ！」と思ってすぐに資料をダウンロードしまして（笑）。

──すごいスピード感ですね。どういう点を評価いただいたのでしょう。

TOPPANデジタル 原井さん：
刺さったポイントは大きく3つありました。まず、資料内に書いていたプロダクトの成功の定義が、弊社の考えていた「プロダクトビジョンの達成」と非常にマッチしていたことです。

次に「PdMの役割が広すぎる」という課題に対して、プロダクトサイドのPdMとビジネスサイドのPMMの双方から支援をするというアプローチが良いと思いました。互いに背中を預け合える状態が理想的だと考えていたので。

最後はグッドパッチがUX領域に強いという点ですね。弊社はデジタルの企業にシフトしていくにつれて、今までの製造品質（QCD）に加えて、「いかに使いやすく感じていただくか」といった“利用時の品質の強化”も課題になってきていました。「UXに強いPdM」はまさに求めていた職能だったんです。

──10年ほど前からPdMの勉強をしていたとは……原井さんはPdMに対して非常に造詣が深いですよね。

TOPPANデジタル 原井さん：
PdMの重要さを意識したのは、中途入社したPdMやデザイナーに「数字の話ばかりしている」「どういった顧客の課題を解決するかの話をしていない」と言われたことも大きいです。そういう経験を経て、プロダクトビジョンを大切にしようという考えになりました。達成したら数字も付いてくるはずだと。

ヒアリングで潜在課題を見える化　「やらなきゃ」ではなく「やりたい」と思える学びの場を

──壮大な計画にも思いますが、今回のプロジェクトは何から取り組んだのでしょうか。

Goodpatch 富田：
まずはどういった支援をすべきか、双方で認識を合わせる必要があると思いました。特にTOPPANデジタルのような、複数の事業を持つ大きな企業では、1つや2つ、PdMの成功事例を作っただけではあまり意味がなく、それがロールモデルとして全社で使えるようなものにしないといけません。そこで、まずはPdMが育つ環境作りが大切だと考えて提案をしました。

──グッドパッチに相談した時点で、すでに「PdM委員会」はできてはいたんですよね？

TOPPANデジタル 原井さん：
はい。PdM委員会自体は2023年ごろからスタートしました。ただ、組織を立ち上げたはいいものの「これからどうしよう」と悩んでいました。どういう活動をすればいいのか、確証が持てていない状態で。そこで加納さんに協力してもらい、弊社のPdMや彼らの管理職がどのような課題を感じているかをアンケートとヒアリングをして整理していただきました。

Goodpatch 加納：
開始当初はまだ、「課題がどこにあるかもあまり定まっていない」という話も聞いていたので、プロダクト開発現場における「As Is（現在の状態）」と「To Be（理想の状態）」を明らかにしたいと考えまして。話を聞く中で、現状はこうだけど、将来的にはこうなりたいという姿が見えてきました。

──アンケートはどのようにして行ったのでしょうか。

TOPPANデジタル 原井さん：
アンケートは大まかに「PdMの育成に関する課題」「PdMの日々の業務に関する課題」、そして「評価などの制度に関する組織的な課題」という3つの軸で加納さんに設計していただきました。

「PdMをしている人自身は、課題に対する意識が強いだろう」と思っていたので、それは予想通りでしたが、意外と管理職の方々もPdMの重要性や価値、育成の大変さや大事さを認識してくれていました。会社としても理解が進んでいることが分かってうれしかったです。

Goodpatch 加納：
一般的に管理職の立場からすると「早く成果を出してくれ」と考えてしまいがちです。でも「そもそも、PdMの成果とは何か」という点をしっかりとすり合わせないといけない。単純に売上や利益の数字を見るだけで分かるものでもありません。事業のフィールドによっては、今年度出る数字、来年度につながる数字など、見るべき時間軸も大きく変わると思うんですよね。

Goodpatch UXデザイナー／プロダクトマネージャー 加納

TOPPANデジタル 原井さん：
アンケートやヒアリングを通じて、PdMが「自らやりたい」と言って取り組むよりも「自分がやるしかない」と背負いこむポジションになっていたり、育成するスキームが整っていないため、短期的に目の前の課題を「そういうものだ」と受け入れてしまったり、そもそも何が課題が何か分からないといった状況になっていたことも分かりました。潜在的な課題も含めて一つずつクリアにし、委員会として何に取り組むか、スコープや優先度を検討していきました。

ワークショップで学ぶPRDやロードマップの作り方　PdM同士の横のつながりも

──委員会の方向性が決まったことで、活動の見通しも立てやすくなったということですね。

TOPPANデジタル 原井さん：
そうですね。その後は取り組みなどをより具体化するために、有志のメンバーで委員会の「ビジョン、ミッション、バリュー（VMV）」と「グロースサイクル」の2つを定めました。

Goodpatch 加納：
VMVはTOPPANデジタルさんが中心になって決めました。ミッションについては、理想にたどり着くまでに解決すべき要素を中心に構成し、バリューに関しては、実際に参加しているメンバーに「この委員会で何をやりたいのか」と聞いた内容が基になっています。

TOPPANデジタル 原井さん：
委員会自体のグロースサイクルを作成したことで、優先して取り組むべき領域も「手法の汎用化」だとはっきりしました。例えば、PMには業務の「型」のようなものはありますが、PdMにはそれがありません。業務フローを型化することで、再現性も生まれますし、評価の軸のようなものも見えてくる。そこで次にPRD（プロダクト要求仕様書）やプロダクトロードマップのフォーマット作りに移行したというわけです。

PdM委員会の「グロースサイクル」

──PdMの役割として代表的なところですね。フォーマットはどのように作ったのでしょう？

Goodpatch 加納：
当時PdMとして入社してくれたメンバーが、実質的に“委員長”としてリードして、具体的なプロダクトをベースにしたPRDを1つ作ってくれました。そのPRDが「他のサービスにも展開できるのでは？」と話題に上がっていたこともあり、「雛形」として使えるかどうか、委員会の皆さんを巻き込んでワークショップを開いてテストしてみたんです。

ワークショップでは、参加者の皆さんから「ペルソナとかまだ作れてないな」「どこをターゲットにしていくのか分かってない」といった声が挙がりまして。

──いいですね。雛形のブラッシュアップに加えて、委員会メンバーの学びにもなったと。

Goodpatch 加納：
そこがTOPPANデジタルさんの面白いところです。「まずはやってみよう」というスタンスで皆さん、すぐに参加してくれるので。委員会というシステムのいいところだと思います。

TOPPANデジタル 原井さん：
その後、同様にロードマップのテンプレートを作れたのもとても良かったです。実際にワークショップで自分が担当しているプロダクトや、既存の著名なプロダクトに当てはめて作ったことで「生きた知識が得られた」という実感がありました。PdMって孤独な役割なので、委員会として皆で集まって活動したことで横のつながりを作れましたし。

PdMとPMMの理想的な連携とは？　ビジネス畑の人間がPMMを知って得た新たな視点

──PdM委員会の活動が軌道に乗ってきたところで、いよいよ具体的なプロダクトを見据えて、PdMとPMMが協働する、プロダクトグロースの業務フロー作りに進んだと伺っています。平野さんはこのタイミングでプロジェクトに参加したんですよね。

TOPPANデジタル 平野さん：
はい。私はもともと社内ではBizDevのような立ち回りをしていたんです。これまではプロダクトのグロースといっても、SaaSのビジネスや自社プロダクトを拡大していくものではなく、製品チームとは別の組織に所属しながら、販売責任のみ負うような形で。製品に特化したセールス部隊やカスタマーサクセスのチームを立ち上げてマーケティングに取り組むなど、売り上げ拡大のための施策を行っていました。

TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 1T グループリーダー 平野さん

──平野さんのように「セールス部隊を作るしかない」と意気込むタイプは、新しい分野を開拓していくのに適任ですね。

Goodpatch 富田さん：
原井さんにも通じるのですが、平野さんも情報や知識をいろんなところから仕入れて吸収しています。「TOPPANデジタルにおけるプロダクトマーケティングはこうありたい」というイメージをはっきりと持っている人だと思いました。

TOPPANデジタル 平野さん：
僕に任されたのは「PMMという職能・職域を確立するために、PMMの役割や責任範囲を定める」というテーマだったのですが、そもそも「相方」であるPdMを言葉では知ってはいたものの、言語化が全然できていない。具体的に言えば、プロダクトを作る側のどのチームが何の責任を抱えているのかのイメージが持てていませんでした。これではPdMとの役割分担もままなりません。

いざPdMとタッグを組んでみると、大げさかもしれませんが、本能的にマーケティングをしていたころと比べて「文明」の側に移ったように感じました（笑）。

──文明ですか!?　実際にタッグを組んでみて、難しかったのはどんなことでしょうか。

Goodpatch 富田：
本プロジェクトに限らず、プロダクト作りの現場ではよくある話だと思いますが、「作る側」と「売る側」の間には大なり小なり溝があるものです。TOPPANデジタルさんではハレーションがそんなに起きていませんが、どちらにも正義があるので、連携がうまくいかない、KPIを巡って衝突するなど、いわゆるアンチパターンに陥るケースは多いです。

実際にグロースの現場に入ってみると、プロダクトの今後のロードマップや「どういったプロダクトになっていくのか」という見通しが、ビジネスサイドのマーケティングと連動していないと感じました。

TOPPANデジタル 平野さん：
まさにアンチパターンにはまりかけていました。僕はこれまでBTCでいうところのビジネス領域の発想で走ってきたので、顧客目線と言いながらも、ユーザーではなく市場を見ていました。「このプロダクトは、一体誰を幸せにするんだっけ？」ということを今と比べて提示できていなかったと思います。

──「どうやってPdMといいタッグを組むか？」も1つのテーマになっていたんですね。

TOPPANデジタル 平野さん：
本当に初期からプロジェクトを立ち上げる場合、顧客の情報がないまま開発を進める瞬間もあるとは思います、ただ、その後にユーザーリサーチをちゃんとできていたかというと反省しかないですね。「N＝1、2、3、4」くらいの意見で走り出しちゃったこともありました。

「ここからちゃんとスケールするビジネスにするぞ、自分たちの営業で実績を取ってくるぞ」といってこなしてしまう。「そういうことじゃないんだな」ということを今回のプロジェクトで気付けました。

──今回の平野さんがパイロット的な立場だとすると、PMMもまだそんなにいないですよね。

TOPPANデジタル 平野さん：
先ほど原井がお話ししたように、TOPPANデジタルのICT開発センターは設立時からエンジニアが多く、ビジネスサイドの人間が少ないんですよね。「エンジニアからそういった人を育てられるのか」が次の課題になるかなと思っています。

高まる「顧客視点」の重要性──クライアントファーストからサクセスファーストに

──なるほど。PMMを増やしていくのも課題だと。PMM側の取り組みの中で苦労したことはありますか？

TOPPANデジタル 平野さん：
先ほどもお話ししましたが、やはりビジネスサイドからのマインドシフトが大変でした。プロダクトあってのスケールだと実感したのと、プロダクトビジョンを決めるなど、やるべきだけどできていなかったことの多さに気付いたのは印象に残っています。

僕なんかは売り上げやARR（年間経常収益）を上げることを目標に頑張れてしまいますが、幸せにするお客さん、つまりユーザーの顔が見えないと達成実感が得られない人もいる。プロダクト開発ということで同じチームにいても、価値観が全く違ったりすることが衝撃でした。

Goodpatch 富田：
こうやったらいいのでは、といわゆる「べき論」を伝えることはできますが、正論だけをお伝えしても、それを現場の皆さんが腹落ちしないと成果や変化にはつながらないと思いました。その時々のプロダクトの不安要素に向き合って、どうやって現場に変化を与えていくかですね。

Goodpatch プロダクトマーケティングマネージャー 富田

──もう、現場で旗を振るのは平野さんしかいないですね！

Goodpatch 富田：
PMMというとよく「マーケティングをする人」と捉えられがちなんですけど、全く違います。実際はそのビジネスを全般的にエレベートしていくことが主な役割で、セールスとも異なる。さらにCSの役割もあります。そうした意味でも相対するステークホルダーがものすごく多いですし、領域ごとに持つべき武器も違うしミッションも変わるので、推進力と幅広いケイパビリティが求められると思っています。

TOPPANデジタル 平野さん：
僕がCSを担当していたときに思ったことなんですけど、顧客第一主義っていう言葉があるじゃないですか。もちろん、顧客の要望を聞いてカスタマイズを受けたり、製品を要望に近づけたりしていくこと自体は全く否定しません。

でも、お客さんも自分たちも、一緒に成功するビジネスを考えたときに「顧客にとっての成果主義の視点を持てるかどうか」、つまり「クライアントファーストからサクセスファースト」になれるかが大事だと思い、セールスやCS側に伝えていました。

TOPPANデジタル 原井さん：
いわゆる顧客第一主義だと思えるところはエンジニア側にもあります。「言われたものを作る」「言われたものを設計書通りにバグなく作る」ことをある意味、制度としてやってきたんですけれど、徐々に「これって本当に使ってもらえるんだっけ？」「必要なの？」と疑問を声に出すようになりました。そういった顧客視点の重要性が徐々に高まることで、デザインにいい影響が生まれてくるんじゃないかと思います。

PdMが協力し合いながら自走できる将来像を見据える「いつかはPMM委員会も」

──ありがとうございました。最後にお二人が富田さんや加納さんと動いてみた結果、グッドパッチやデザイン会社に対して変わった印象があれば教えてください。今後の展望もお願いします。

TOPPANデジタル 原井さん：
PGM委員会のミッションを加納さんと一緒に作った際に、キーワードとして「寄り添い」という言葉が入っていました。プロダクトマネジメントに向き合う人に寄り添ってメンバーとプロダクト両方の成長を支援する、そういったミッションです。グッドパッチさんはパートナーとしてプロフェッショナルな立場から寄り添ってくださったと思っています。

──原井さんの言う、プロフェッショナルとはどういったものでしょうか？

TOPPANデジタル 原井さん：
専門性をしっかりと持っていらっしゃるところでしょうか。その上で、われわれが自立自走できる将来像を見据えて一緒に伴走してくれました。

寄り添いという意味では、何度か出てきた「孤独」もキーワードだと思います。PdMにしっかり寄り添って、プロダクトもそうですし、PdMを含めたプロダクトに関わるメンバー全員を成長させるPdM組織というのを作っていきたいです。PdMが活躍できる組織の土壌づくりをして、社内制度と管理者、この両方を整えて整合させていく。こうした点に取り組み続けたいです。

──一朝一夕ではできない、非常に大きな仕事になりますね。

TOPPANデジタル 平野さん：
僕も、結構近い印象になってしまうかもしれませんが、グッドパッチさんはクライアントである私たち以上に、私たちのことを本当に考えてアドバイスをしていただいたと感じています。

だから、これからは自分たちが継続的に価値を出さないと。プロダクトと提供価値を軸に事業を成長させられるように、いつか「PMM委員会」を作れるくらいになりたいですね。

──いいですね。であれば、まずはPMM仲間を増やさないと！

TOPPANデジタル 平野さん：
そうですね。私たちの所属するプロダクト推進部では、従来の受託開発からSaaSなどのスケールビジネスにチャレンジする仲間を募集しておりまして、PdM、PMMに限らず、ユーザーの成果に貢献するサービスを作るデザイナー、エンジニアや事業を拡大するマーケやセールス、カスタマーサクセスなど、さまざまなバックボーンのメンバーがいる環境は貴重な経験に繋がると思います。

職種や職歴を問わず、少しでも興味を持っていただいた方は、いつでも話を聞きにいらっしゃって下さい。お待ちしています！