PdMとPMMの「分担と連携」がカギに──TOPPANデジタルが模索する、理想のプロダクトグロースとは？
近年、顧客課題解決のためにDX（デジタルトランスフォーメーション）事業に取り組むTOPPANデジタル。同社は今、自社サービス／プロダクトを生み出せる体制を作るため、グッドパッチとタッグを組み、PdMやPMMを中心に社内組織の強化に乗り出しています。
このプロジェクトでは、PdM向けの社内コミュニティ「PdM委員会」を立ち上げ、プロダクトグロースにまつわる業務フローを整えてきた同社。本記事ではプロジェクトの「後半戦」として、パッケージ校正自動化サービス「review-it! for Package」のプロダクトグロースへの取り組みをご紹介します。
パッケージの裏面にぎっしりと表記されている原材料やカロリー、成分や使用上の注意書きなどの細かい文字情報。それらの校正業務の負担を減らすことを目的に、2022年にリリースした本サービス。それから2年が経ち、さらなる成長を目指すためには解決すべき数多くの課題がありました。
今回はreview-it! for PackageのPdMである関さんとPMMの平野さんをはじめとするプロジェクトメンバーを迎え、体制の立て直しからプロダクトビジョンの策定など、多岐にわたるプロダクトグロースへの取り組みの実践について伺いました。
話し手：
TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 1T グループリーダー 平野さん
TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 2T プロダクトマネージャー 関さん
Goodpatch プロダクトマネージャー／プロダクトデザイナー 石田
Goodpatch プロダクトマネージャー 住岡
Goodpatch プロダクトマーケティングマネージャー 吉田
目次
リリース3年目のプロダクト「review-it! for Package」 どんな課題があったのか？
──今回のプロジェクトで、TOPPANデジタル流のプロダクトグロースのプロセスを実践するサービスとして、review-it! for Packageが選ばれたと聞きました。数あるプロダクトの中からこちらを選んだ理由を教えてください。
TOPPANデジタル 平野さん：
PdMとPMMが背中を預け合って進める、というプロダクトグロースを実践する上で、PdMはもちろん、特にPMMが活躍できる状況かどうかが重要なポイントになります。具体的には、製品の提供価値を定義して、マーケティングの戦略を組むようなフェーズであるなど。
review-it! for Packageは、すでに一定の顧客がおり、ユーザーの利用状況が把握できることや、これから本格的にスケールしようというタイミングだったことが、実践の場としてぴったりだった理由です。
──当時、review-it! for Packageにはどのような課題があったのでしょう。
TOPPANデジタル 平野さん：
ビジネスサイドの人間が、プロダクトの開発に口を出すと言うか、方向性を決めていたような状況になっていました。ユーザーが見えず、仮説でしか意思決定ができていなかった時期はエンジニアやデザイナーが辛かっただろうと今となっては思っています。当然、売り上げも思うようには伸びていませんでした。やはりセールスの力だけで何とかするには限界がありますから。
TOPPANデジタル 関さん：
そうなっていたのも、プロダクトサイドで開発の方針が持てていなかった点にも原因があります。「次はこれをやりましょう」くらいまでは決まっていても、「なぜそれを作るのか」といった根本的な目的の言語化が追いついていませんでしたし、最終的に何を目指しているのか、という全体像も見えないような状態で。行き当たりばったりと言っても過言ではありませんでした。
TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 2T プロダクトマネージャー 関さん
──関さん自身は、CS（カスタマーサクセス）から一転、PdMに飛びこむことになったと聞いています。大変ではなかったですか？
TOPPANデジタル 関さん：
そうですね。やはり開発に対する知識がないのがネックになりました。自分の口からエンジニアの皆さんに方針を伝えられるよう、さまざまな人たちとコミュニケーションをとり、自分の言葉で喋れるようにするところから始めました。知識のキャッチアップと業務を同時並行で進めているので、プロジェクト初期は特に大変でした。今ももちろん大変ではあるのですが……（笑）。
課題解決もPdMとPMMで役割分担 プロダクトのSTPと開発体制の見直しからスタート
──プロダクトグロースの現場は難題が多いですね……。さまざまな課題があったと思いますが、どのように手をつけていったのでしょうか？
Goodpatch 住岡：
今回のプロジェクトでは、PdMとPMM双方からアプローチをしています。まずPdMサイドとしては、大きく3つの問題に整理できると考えました。
まずは開発の「方向性」ですね。先を見据えて、逆算して開発するというフローになっていなかったため、方向性を作れるようにする必要がありました。
2つ目は「コミュニケーション」。関さんもお話ししていましたが、バックグラウンドがない人がエンジニアと共通言語を作ってうまく会話するのは簡単なことではありません。加えて、エンジニア同士での情報交換をする場も整えたいと思いました。
最後は開発の「体制作り」です。review-it! for Packageの開発チームのリソースはいわばカツカツな状態で、開発のサイクルを回すのに苦慮しているように見えました。少ない人員で効率的にプロダクトの改善に向かえるようにするための体制作りが必要だったというわけです。
Goodpatch プロダクトマネージャー 住岡
──なるほど。PMMサイドのアプローチも教えてください。
Goodpatch 吉田：
「方向性を定める」という観点では、PMMも同じような課題を持っていました。少人数で作ってきたプロダクトなので、コアメンバーは考えてやっていても、周りのメンバーに狙いが伝わりにくい。
だから、まずはユーザーや市場の状況を踏まえて「STP（セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング）」をしっかり定義し、改めてプロダクトのビジョンを決め、関係者で認識を合わせられる状態にしようと話をしました。
もう1つの施策の柱は、いわゆるプロダクトの「メトリクス」です。セールス関連のデータやダッシュボードはあるものの、プロダクトそのものに関するデータは取得できていたものの、可視化できていませんでした。ダッシュボード作りも含めて数値の可視化から始め、最終的には、データに基づく仮説や施策が作れる状況に持っていくことを目標に置きました。
Goodpatch 石田：
先ほど平野さんがお話ししたように、ビジネスサイドとプロダクトサイドの連携は力技では難しく、共通認識を取れていない部分の目線がずれて、目標の優先順位など、足並みがだんだんとそろわなくなっていくケースが多い。だからこそ、PdMとPMMそれぞれが持っている認識を共有することが大切なのです。
──開発の方針を決めるにも、まずはプロダクトの目標を決めることが前提になるから、まずはPMMのアクションが先行する形になりますかね。
Goodpatch 吉田：
そうですね。最初はメトリクスの部分、いわゆる数値の可視化などから入ろうという案もあったのですが、結局、プロダクトビジョンが決まらないことにはKPIや追うべき（見るべき）数値も決まりません。STPを定め、プロダクトビジョンやポジショニングマップといった、戦略の前提部分を作る準備からスタートしました。
Goodpatch 住岡：
PdM側はその間に開発の体制作りを進めていました。スクラムマスターと「本当にアジャイル開発でやるのかどうか」という根本的な部分から確認をした上で、レトロスペクティブ（振り返り）に課題があると感じて、改善の支援をした形です。
──振り返りの部分に問題があったと。
Goodpatch 石田：
振り返りは行っているものの、それが次のサイクルやアクションにうまく生かせていなかったんですよね。プロダクトのバックログ（改善要望を出すフィールド）の仕組みが整っていなかったことも原因の1つでした。営業と開発それぞれのサイドの要件定義をするためのカテゴリー、プロセス、項目数が整っていなかったのです。
「課題解決に向けて、今何が進行しているのかすぐに分からない」ため、PdMとエンジニアが1対1のコミュニケーションを積み重ねる以前に認識合わせができない。コミュニケーション設計も含めて体制やフローを再構築しました。
「顔が見えるペルソナ」も生まれた プロダクトのビジョンを決めるワークショップ
──PMM側で戦略的な部分ができたのは、いつくらいだったのでしょう。
Goodpatch 吉田：
FIXしたのは、皆でプロダクトビジョン策定のためのワークショップを実施したときですね。PMMだけでなく、プロダクトサイドも交えたコアメンバーで10月下旬に行いました。
──review-it! for Packageのプロジェクトが始まって、2カ月くらい経ったタイミングですね。
Goodpatch 吉田：
もともとプロダクトビジョン自体はあったのですが、ワークショップを通じて、みんなで作り上げるというか「血の通ったものにする」ことが大事だと考えました。
──ちなみに過去にあったビジョンは、どんなものだったのですか？
TOPPANデジタル 平野さん：
開発初期に作られたものですね。参画メンバーが増えたタイミングで「共通認識が必要だから」と一旦作りましたが、まだ顧客も少なかったこともあり、今思えば「自分たちが言いたいことを言った」ビジョンだったと思います。でも、ワークショップを経てすごくシンプルで分かりやすいビジョンができたという感覚があります。
TOPPANデジタル 関さん：
ゼロからプロダクトビジョンを作るのは初めてでした。ビジョンへの愛着もあるし、review-it! for Packageに対する解像度も深まりましたね。
TOPPANデジタル 平野さん：
今回できたビジョンは本当に「自分たちから出た言葉だけで完成した」感が強いです。ビジョンやミッションって「エモい言葉でなくてはならない」と思い込んでいたんですが、勘違いだったと気付かされました。新しく加わるメンバーへの分かりやすさもありますし、戦略を考えるときの解釈がブレなくなったと感じます。
このワークショップではペルソナをつくるワークもあり、プロダクトに対する認識合わせが一気に進んだと感じました。
TOPPANデジタル株式会社 ICT開発センター プロダクト推進部 1T グループリーダー 平野さん
──このワークショップを行う前にも、ペルソナはあったんですよね。
TOPPANデジタル 平野さん：
もちろんありましたが、情報としてはプロフィールなどが中心でして。今回のワークを通じて、これまでのものはマーケティングのためのペルソナだったのだと感じました。UI/UXを考える際に必要な情報はもっと多く、どのレベルまで細かく考えるのかが難しかったです。だからこそ、改めてペルソナを定義できて助かりました。具体的な名前をつけたのもよかったですね。
──名前ですか？
TOPPANデジタル 平野さん：
例えば「意識高子さん」「リスク怖男さん」という感じで。「この広告は意識高子向けだよね」といった形で普段の会話に出てきます。プロダクトの課題を発見したときに「意識高子さん」のようなペルソナをベースにどうするかを考えるようになりましたし、関係者間でもターゲットの「顔」を想像して議論しやすくなりました。
Goodpatch 吉田：
「意味と名称が一致している」というのが大事ですよね。「Aさん」と言っても顔が浮かんできませんから（笑）。
TOPPANデジタル 関さん：
ペルソナも含め、このワークショップを通じてプロダクトのコアになる共通認識が作れました。細かい話ですが、チームメンバーが皆、リモートと出社を組み合わせた勤務体系なので、情報の伝達漏れなどが起こりやすい環境ではあります。立ち返れるコアがあることで、コミュニケーションのズレも起こりにくくなったように思います。
プロダクトビジョンが決まり、追うべき指標や開発計画が立てられるように
──プロダクトのビジョン、つまり方向性が決まったことで、開発のロードマップや追うべき数値が決められる状況になったわけですね。
Goodpatch 吉田：
ビジョンとペルソナが決まったので、「プロダクトをどうグロースさせるか」という議論に入ることができるようになりました。先ほど出たペルソナを使って「意識高子さんが、review-it! for Packageをより使ってくれるためには」という問いを立て、「1年目、2年目、3年目にどういう状態になっているか」とプロダクトとペルソナの両面から議論していきました。
ここからは逆算で具体的なアクションを決めることになります。3年後のゴールを達成するためには、1年後に必要な要素は何で、優先順位はどうするか。最終的にはクオーターごとの行動計画まで落としました。
TOPPANデジタル 関さん：
まだ追いついてないところもたくさんあるのですが、物事の進め方や決め方、やることとやらないことといった優先順位がつけられるようになりました。
このプロジェクトが始まった当初は、「PdMって一体何をしたらいいんだろう」という状態でしたが、本当にやるべきことが具体的に考えやすくなったし、決めやすくなって。プロダクトマネジメントのフレームワークもそうですが、仕事の仕方も含めて勉強になったと思っています。
──PMM側として、プロダクトで追うべき指標はどのようなものになったのでしょう。
Goodpatch 吉田：
いろいろあるのですが、代表的なものとしては、ユーザーのサービス利用に焦点を当てたものになっています。端的に言うと「タスク登録回数」のような数値ですね。
当初は、最後までサービスを使ってくれた「完了率」のような指標も検討していたのですが、タスクが終わっても「完了ボタン」を押さないお客さまがいることをユーザーインタビューで関さんが明らかにしてくれて。KPIについてもユーザー体験をベースにさまざまな話ができたのは、いい時間だったと思います。
Goodpatch プロダクトマーケティングマネージャー 吉田
──面白いですね。CS出身というキャリアが生きた瞬間というか。
TOPPANデジタル 関さん：
CSからPdMに役割が変わったことで、インタビューでも自分の知りたい、聞きたいことの目線が少し変わりました。検証を目的として自分なりの仮説を作って質問をぶつけるか、シンプルにご要望や課題感をお伺いするかで話が変わるので。
TOPPANデジタル 平野さん：
追うべき指標が決まったことで、どこにコミットすればいいか分かりやすくなりました。プロダクト立ち上げ当初は、コンセプト、開発、マーケティングなどすべての要素が不確定なものでしたが、ビジョンが決まり、要素が一つ、また一つと固定できて、先の見通しが立つようになりましたし、徐々に動きやすくなっていく感覚がありましたね。
PdM側も動きやすくなり、製品の行く先が見えるようになったことで、どういう市場を狙って動けばいいのかが非常にクリアになりました。展示会にも出展したのですが、こういった投資判断もしやすくなったと思います。
Goodpatch 吉田：
プロダクトに関するKPIを整理して、NSM（＝ノーススターメトリクス）も設定できました。数値周りを一覧できるダッシュボードも作りまして、今は平野さんがカスタマイズしまくっていますよね（笑）。
TOPPANデジタル 平野さん：
PMMは基本的にファクトを積んで意思決定していくものだと思っているので（笑）。ビジネスサイド出身ということもあって、これまではどうしても仮説だけで意思決定をして走ってきてしまったところもありました。個人的には、そのマインドセットの切り替えが一番大変だったように思います。
「全部やろう、良くしよう」では失敗する 問題点の整理とフォーカスがポイント
──なるほど。今回のプロジェクト、グッドパッチ側として難しかった部分はどこだったのでしょう。
Goodpatch 住岡：
主に2つでしたね。1つは「コミュニケーション」の部分。業務や意思決定のフローを整えるのはいいのですが、そのためには責任者、つまりPdMやPMMにちゃんと情報が集まるようにしなければいけません。ハイブリッドな勤務体系でも情報を一元化するというのもそうですし、人間関係のようなソフトな部分にもアプローチをする必要がありました。
もう1つは「課題の整理」ですね。プロジェクト開始当初は、状況のキャッチアップをする中で大小問わずさまざまな課題が出てきたので、どこから手をつければいいのか悩んだ時期もありました。石田さんを中心に「どの課題にフォーカスするか」を決めるためのワークショップも行い、戦略周りはPMMが手がけて、開発の体制作りはPdMが……と課題をきれいに整理できて、支援の方針が立ちました。
Goodpatch 石田：
review-it! for Packageはリリースからある程度年数が経っており、一定の売り上げがあります。自分の経験に由来する感覚ではあるのですが、プロダクトのフェーズと開発体制、そして売り上げ規模のバランスが崩れているというか。売り上げの規模に対して、内部の体制が未成熟という印象を受けました。売り上げを維持しながら、体制を変えるのは簡単ではありません。何から手をつければ、ビジネスに悪影響を及ぼさないかを考えるのが難しいポイントでした。
Goodpatch プロダクトマネージャー／プロダクトデザイナー 石田
──実際のところ、問題点を整理するのが最も難しかったということですが、どういうふうに進めたんでしょう？
Goodpatch 石田：
住岡も話していますが、優先度をつけるというか、最終的に「やらないこと」や「捨てること」を最初に選んでいただいた記憶があります。「全部やろう、全部良くしよう」だと結局何も良くできないですから。
Goodpatch 吉田：
少し話は変わりますが、個人的には「宿題」を考えるのが地味に大変でした（笑）。プロダクトグロースのフローに合わせて「次の打ち合わせまでに、こういうことを考えてきてください」といったリクエストを頻繁に出していたのですが、関さんも平野さんもバッチリこなしてくるので、問いを出す側もプレッシャーを感じていまして。
プロダクトの見通しが立ち、自らの言葉で周囲に説明できるようになったことが「成長の証」
──それだけ、熱量が高いプロジェクトだったわけですね。最後になりますが、グッドパッチとプロジェクトを進めて、成果と感じていることを教えていただけますか。
TOPPANデジタル 平野さん：
私としては、review-it! for Packageについて、ビジネスとしてしっかり先を説明できる状態になった点が本当に大きいです。セールスやマーケティングの戦略も同様に、目標からのバックキャストで「Why、What、How」をスムーズに各機能組織に伝えられるようになりました。
PdMとPMMの間もそうですし、いろんな部分のコミュニケーションが良くなりましたね。「Howのところは任せたよ」「僕は僕がやるべきことをやります」といった話もしやすくなりました。
TOPPANデジタル 関さん：
PdM側としては、見通しが立ったことでCI（継続的インテグレーション）ができるようになったことが大きな成果です。月に1回以上は安定してリリースができるようになりました。
私自身は「とりあえずこうかな」「動き方が何となく分かる」といったあたりをつけられるようになったことがPdMとして成長したかなと思っています。やることとやらないことの決め方や、優先順位をつけるための材料の整理の仕方みたいな部分も、業務を通じて包括的に体験させてもらえました。
──今回のプロジェクトを通じて、グッドパッチやデザイン会社へのイメージが変わった点などはありましたか？
TOPPANデジタル 関さん：
最初にイメージしていたよりも「グイグイ来てくれるな」と思いました。
──グイグイですか（笑）。
TOPPANデジタル 関さん：
特に最初のころは住岡さんと毎日30分ほど話す時間がありまして。上司よりも話していたと思います（笑）。自分が置かれている状況や課題などをしっかり聞き出そうとしてくれました。
Goodpatch 住岡：
あの頃はとにかく関さんと認識を合わせたいと思っていました。PdMの経験値も少なく、さまざまな情報の前にパンクしているような状況だったので。
「関さんの中で何が課題なのか、何をサポートして解決してあげると次のステップに進めるのか」を把握するために、ひたすら話すことから始めました。「これくらいの“宿題”なら、渡しても動けるな」といった現状を捉えて、そこに注力して取り組んでいただけたと思います。
──メンターのような、師匠のような。伴走していた感じですね。
TOPPANデジタル 平野さん：
デザイン会社と聞くと、フレームワークから入るようなスマートなイメージがあったんですけど、そうではなく、僕たちの中であいまいな部分を言語化したり、関係者の中で認識を合わせたりと、とにかく泥臭いところまで付き合ってくれたところが印象に残っています。正直、僕らよりreview-it! for Packageに詳しくなっているんじゃないかと思います。
TOPPANデジタル 関さん：
これまで「ご支援がある中で一通りやる」という時間を過ごしましたが、グッドパッチの皆さんにずっといていただけるわけではありません。もっと勉強して、自分だけで最大速度で走れるようになる必要があると思っています。
review-it! for Packageは今はパッケージのチェックツールですが、今後はカバーできる業務領域を広げ、チェックや校正業務に関わる全ての人に役立つようなサービスに育てていきたいです。
そのために自分がもっと頑張るのはもちろんですし、一緒に働く仲間も増やしていきたいです。私たちの取り組みに興味を持ったという方がいたら、職種やご経歴を問わず、ぜひ話を聞きに来てほしいですね。
編集部より
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