リンクアンドモチベーション麻野さんと語る、デザインがビジネスにもたらす可能性とは?(書き起こし)

リンクアンドモチベーションの麻野 耕司さんをゲストにお迎えしたPodpatch #27。代表の土屋の他に、PMの徐福も参加しての収録となりました。デザインとビジネスの相互関係について、麻野さんの考えにどのような変化があったのかお話しいただいた他に、グッドパッチがUX・UIデザイン、開発をお手伝いさせてもらっている「モチベーションクラウド」開発秘話など、ここでしか聴けないトークが展開されました。

Twitterでは「神回だった!」と反響を呼んだ麻野さんとのPodpatch。今回はその貴重な内容を、全文書き起こしでお届けします!

話した内容

リンクアンドモチベーションに出会って、初めて「やりたいことを見つけた!」と思った

グッドパッチ土屋(以下土屋) おはようございます。

LM麻野さん(以下敬称略) おはようございます。

グッドパッチ徐福(以下徐福) おはようございます。

土屋 この始まり方あまりないんですけれどもね。

麻野 ないんかい(笑)。

土屋 おはようございますかどうかもわかりませんからね(笑)。今日はですね、今までのゲストとは趣向が違いまして、弊社のクライアントでもあるリンクアンドモチベーションの執行役員、麻野さんに来ていただいております。弊社では、リンクアンドモチベーションのモチベーションクラウドというサービスのUI・UXデザインに1年くらい関わらせていただいているので、その開発秘話などを麻野さんと、弊社のPMである徐福と共にお話できればと思っております。よろしくお願いします。

麻野 よろしくお願いします。

徐福 よろしくお願いします。

土屋 まずはですね、麻野さんの方から簡単に自己紹介をしていただければと思います。

麻野 はい。リンクアンドモチベーションの麻野と申します。リンクアンドモチベーションはですね、組織人事のコンサルティング会社です。組織診断から理念浸透、人材育成、人材採用、人事制度を総合的にサポートする会社でございます。2000年に創業しまして、その中でも特徴は、社名にもある通り、社員のモチベーションにスポットを当てた支援をするということで、どんなに素晴らしい戦略や整った環境があったとしても、最終的にそれを動かすのはそこにいる人であり、モチベーションであるというような想いで創業した会社でございます。7人でスタートしまして、今1500人くらいの会社になっております。

土屋 もう18年ということですか?

麻野 そうですね、18年になります。

土屋 麻野さんが入社されたのはいつ頃になるんですか?

麻野 僕は2003年ですね。まだ50人くらいの頃でした。

土屋 3年目でもう50人いらっしゃったんですね。麻野さんのバックグラウンドって結構メディアに出ていたりするんでしょうか?

麻野 そうですね、一定出ています。

土屋 本も書かれていますもんね。麻野さんの話をする前に、横にいるうちの徐福の紹介ができていませんでした。

徐福 誰やねん感がありますよね。

土屋 じゃあ、徐福の簡単な紹介を。

徐福 はい。リンクアンドモチベーション様と共にモチベーションクラウドのリニューアルプロジェクトに携わらせていただいております、PMをやっています徐福と申します。よろしくお願いします。

土屋 ちょっと固いですね。もうちょっとぐいぐい来ないと、声が全然入って来ないので(笑)。
では、話が途中になっちゃいましたが。麻野さんがリンクに入った時のストーリーを簡単に教えていただいてもよろしいでしょうか。

麻野 僕はもともと帰国子女で、小2〜小3とアメリカに住んでいて、就職するときは商社に行こうかなと思っていて。海をまたいで仕事するのってかっこいいなと。それで商社を受けてて、内定ももらってそこに行こうと思っていたタイミングで、たまたま友人の紹介でリンクアンドモチベーションを知って。
僕あんまりやりたいことを気にせずに就活してたんですよ。なんでもやったら面白いんちゃうかなと思ったので、商社の面接でも「僕エビでも鉄でもなんでもやります」って(笑)。でも、リンクアンドモチベーションに出会った時にはじめてやりたいことを見つけたような感覚を持って。モチベーションとか、組織作りとか。僕は中高でバレーボール部だったり、大学でイベントサークルもやっていたんですけど、その時にやっぱりモチベーションとか組織の大切さを感じていたので、それを仕事にできたら面白そうやな、と思って入りました。

土屋 当時50人のいわゆるベンチャーじゃないですか。今はスタートアップとか行くのって割と当たり前ですけど、当時は周りから「大丈夫?」って言われたような時代ですよね、おそらく。

麻野 親にめちゃくちゃ反対されましたね。もともと財閥系の総合商社に決まってて、そこに行くって親は思ってたんで。関西の実家の母親に電話して、「俺やっぱり◯◯商事やめて、リンクアンドモチベーション行くわ」って言ったら、「なんやねんその何とかモチベーションって!騙されてる!」って(笑)。まあちょっと怪しいじゃないですか。っていう感じですごい反対されましたけど、組織作りとかモチベーションとか、やってみたかったので、意を決して飛び込んだっていう感じでしたね。

土屋 当時のリンクアンドモチベーションは、入社するとどういう部署に配属されるんですか?

麻野 基本的には現場のコンサルタントをやるので、大きく分けると、組織人事系のコンサルティングをやるか、採用系のコンサルティングをやるかという感じで分かれて配属されていくいう感じでしたね。

土屋 麻野さんはどちらを?

麻野 僕は採用のコンサルティングでした。

土屋 新卒とか、中途採用とか。

麻野 そうですね。僕は本当にダメな新入社員で。なんていうんですかね。鈍臭いんですよね。だからいろんなことができなくて。それこそ先輩から「資料印刷しといて」って頼まれるじゃないですか、それができないんですよ。印刷って色々あるじゃないですか。サイズ選んだりとか、両面、片面選んだりとか。最後の僕にとっての難関は、ステープル。あれがわかんないんですよ。
僕が印刷すると、全部ホチキス止めされずに12部とかが出てきたりとかして。「お前ホチキス止めろ!」とか先輩に言われて。それで手でホチキス止めたら、 全部右上止めとかになってて、先輩が「左上で止めろ」って。そのぐらい、何もできないみたいな。あと、パソコンもほとんど触ったことなかったんで、基本的に全部一本指打法っていう。麻野の一本指打法。全部一本指で押すっていうようなね。

土屋 もうshift押しながらこう…とかできないじゃないですか。

麻野 できないです。

徐福 何でもできるスマートなイメージありますけどね。

麻野 もうそんな感じのところからのスタートですからね。

土屋 今となってはね、リンクアンドモチベーションに麻野さんがいなかったらリンクさんないんじゃないかってくらいの存在じゃないですか。

麻野 そんなことはないです。カスみたいな新入社員でしたね。結構先輩とか上司に暖かく育ててもらって、ちょっとずつ仕事ができるようになっていったっていう感じでしたね。

組織づくり、会社づくりの重要性を痛感した管理本部での5年間

土屋 そこからどういうキャリアの変遷で今のポジションまで来てるんですか?

麻野 僕はですね、最初2年間現場でコンサルティングをやって、そのあと5年間は管理本部に異動になったんですよ。で、3年半人事をやってましたね。リンクアンドモチベーションの採用とか、育成をやってました。そのあとの1年半は社長室の室長をやっていて、だからリンクアンドモチベーションの組織作り、会社づくりが僕の前半のキャリアです。

土屋 そうなんですね。前線でやってた人に、自社の採用とかをやらせるっていう人事って結構あるんですか?

麻野 はい。割とありますね。

土屋 その意図はどういう意図なんですか?

麻野 やっぱりリンクアンドモチベーションにとって一番大事なことは、「自分たちの会社が最高の作品である」「組織のモデルケースである」っていう、自分たちの会社の社員のモチベーションが低かったら、何の説得力もないよねっていうものなので。結構、管理部門の中でも特に人事や社長室っていうのは、採用とか育成とか、社内コミュニケーションとか人事制度とか、そういうものを司る部門なので、現場から主力級が抜かれて。そこの責任者が創業者でもあり今の代表でもある小笹なんですよ。だからそこでの5年間は、直属の上司が小笹で、社長の前に座らされて、かなりビシバシ鍛えられましたね。

土屋 それはでも正しいですね。

麻野 そのあとの7年間は現場に出て、中小ベンチャー企業向けの組織、人事コンサルティング部門の責任者をずっとやってますね。

土屋 それが2010年くらいですか。

麻野 そうですね。

土屋 その時は中小ベンチャー向けってやっていなかったんですか?

麻野 やってたんですけど非常に業績が苦しくて。リーマンショックの直後だったんですよ。大手企業の方はまだ取引が安定的に残ってたんですけど、中小ベンチャー企業向けのところはもう、コストカットの一番最初に研修費とか採用費がターゲットになったんで、業績が落ちてて、そこを立て直すっていうことで現場に来たっていう感じでしたね。

土屋 その立て直すって時、チームはどのくらいのものだったんですか。

麻野 チームは15人くらいいましたね。

土屋 じゃあもう社内ベンチャー的な感じですよね。

麻野 そうですね。15人くらいで立て直しに行ったんですけど、僕が行って2年間、逆にボロボロになるっていう…業績と組織がボロボロになるっていう経験をしましたね。最後2年間経った時には、15人いた組織が5人くらいになってました。

土屋 そうなんですか!麻野さんでもそういう失敗をしているんですね。

麻野 もうカスみたいなマネージャーでしたね。何もうまくいかないっていう。結構追い詰められてましたね、2012年の上半期くらいは、業績も悪い、組織も悪い、退職も出るっていうので、「ああもう俺、責任とってやめなあかんかな」ってくらいまで結構追い詰められていましたね、当時は。

土屋 でも今のリンクさんの中小企業向けって、人数もだいぶいますよね。

麻野 その時からでいくと、今は売上規模は10倍くらいになっていて、中小ベンチャーのところだけで今は人数は60人なんですけど、営業利益でいくと6億くらい出しているので、そこからの5年間では相当伸びましたね。

土屋 その決め手というか、ターンアラウンドのポイントって何があるんでしょうか。

麻野 僕が変わったんですよね。僕はですね、管理部門の社長室にいた時に、M&AとかIRとか上場準備の仕事をしてたので、この会社の中ではどちらかと言うと戦略を立てたりするのが得意だったんですよ。当時立て直していく時に、現場は本当に気合と根性だけでやってるなと。俺が戦略仕込んだら、もうすぐに立て直せるわ、って思って行ったんですよ。
で、「こういう戦略で行くぞ!」って掲げたら、現場が猛反発。「麻野さん現場のこと全然分かってないわ」という風に言われて、誰も僕の思ったようにやってくれず。組織がどんどん疲弊していった感じだったんですけど、転機があったのがサーベイなんですよ。うちの会社ってエンゲージメントサーベイっていう組織状態を診断するようなツールを持ってるんですけど、自社でもやっているんですよ。 その時に僕の部門の結果も出て、会社満足度5段階4.2、結構高い。仕事満足度4.1、結構高い。職場満足度4.0、結構高いと。で、上司満足度2.6。「俺か!みんなとにかく俺のこと嫌いなんか」という。

徐福 結構わかりやすく…(笑)

麻野 そう、わかりやすく。辛い!と思って。その時に社長の小笹に呼び出されて、「お前これどうすんの?」っていう風に聞かれて。その話をした時のフィードバックが、「社員のモチベーションを大切にした経営をしなさい」。この会社にいて一番言われたらあかんことを言われて。これは向き合わなきゃと思って、サーベイ結果を持って自分の部下たちを集めて、「変われなかったら、やめるしかないところまで来てると思ってる。思ってることがあったら言ってくれ」と言ったら、メンバーたちが重い口を開いて、「麻野さんは僕たちをただの駒だと思ってますよね」「麻野さんは僕たちの話聞く気ないですよね」とかポロポロ出て来て。そこからは、モチベーション大事にしてやってみようと思って、部下の話もちゃんと聞くようになったし、戦略の成功だけじゃなくて、部下の成功やキャリアの成功を考えるようになって、そこから変わりましたね。そこから売上がほぼ10倍です。止まることなく。

土屋 本当にこの5年間の話なんですね。

麻野 覚えてますもん。そのサーベイやったの2012年の6月です。

土屋 僕ももちろんお会いしたときは麻野さんはもう執行役員で、グイグイ行ってる人のイメージだったので。そんな失敗をしてる人とは全然思いませんでした。

麻野 もう大失敗してましたね。

徐福 これでチーム内のエンゲージメントが高まったんですね。

すべての組織を変えたい。想いを込めた「モチベーションクラウド」というプロダクトができるまで

土屋 僕らもちょうどリンクアンドモチベーションさんにお会いして、お仕事をお願いしたのが2015年なんですよね。なのでもう、リカバリーしつつある時だと思うんですけれど。僕らは近藤さんという麻野さんの部下の人に、いちばん最初はお会いして、そこからマネージャーの研修とか、サーベイも一緒にさせてもらって。その時はグッドパッチがクライアントで、リンクさんにお仕事をお願いしていたという立場だったんですけれども。
今はうちもリンクさんのサービスを使っているけれども、「モチベーションクラウド」を通してお手伝いもさせてもらっていて、リンクさんがグッドパッチのクライアントでもあるという状態ですね。
麻野さんがこの5年で、もがきながら成功していく中で、どういうきっかけでモチベーションクラウドというプロダクトを作るに至ったかを、教えていただけますか。

麻野 僕たちはもともとコンサルティング事業がメインで、それも非常に成長していたんです。ただ、ちょっと限界を感じ始めていたんです。僕は2015年に本を出しまして、「すべての組織は変えられる」という、世の中の人を勇気付けられると思ってそういうタイトルをつけたんですけれども。
ある時に気づいたのが「このコンサルティング事業の延長線上では、すべての組織を変えることができない」と思ったんです。僕も内部組織コンサルタントとして成長していたので、自分が担当すれば、ある程度は組織を変える自信は出て来ていたんですけど、僕が担当できる顧客の数って限りがあるんですよ。あとは、僕みたいにグッドパッチを担当していた近藤のようなプロジェクトマネージャーにも限りがあって、やっぱりそういう組織変革ができるようなコンサルタントを育ててようと思ったら、10年がかりなんですよ。と考えると、人数がすごく限られている。かつコンサルティングのフィーはすごく高く、数千万にのぼるので、やっぱり予算のある会社しか、なかなか難しいと。コンサルタントの人数にも限界があるし、クライアントの予算にも限りがある。これはすべての組織を変えられへんぞと。

もっと世の中すべての組織を変えられる事業を考えなければと思っていたんです。その時ふと思ったのがサーベイのことで、自分と自分たちの組織を変えてくれたのがサーベイだったので、これをうまく使って、クライアントが自分で組織改善をしていけるようなクラウドサービスができないかという着想に至った感じでしたね。

土屋 なるほど。それが2015年ですか?

麻野 それが2016年ですね。

土屋 モチベーションクラウドをやるときに、一番最初にデザインをやるって声をかけてもらったのが弊社だったんですよね。

麻野 そうですよ!あれ最初からやってもらってたら、もうちょっと今楽だった気がしますけどね。

土屋 当時の経緯でいうと、麻野さんがクラウドのサービスを作るっていう話で、やっぱりデザインしっかりやりたいってことで、やってくれるところを探していると。弊社にお越しいただいて、お話ししてたんですけれども、そのとき色々なタイミングが悪くて、お断りするという事態に…(笑)

麻野 そうなんですよ。僕直接頼みに行ったんですけれども、あしらわれましたもん。門前払い感すごかったすごかったです。まあグッドパッチさん人気なので、UI・UXのデザインでスペシャリストを求めていらっしゃる企業は多いので。キャパシティに達してたということだと思うんですけれども。

土屋 当時はそうですね。でもそこから、他の会社と一緒に作り始めるという感じですよね。その最初の1年の、開発秘話とかありますか?大変だったこととか。

麻野 やっぱり、デザインが大事なんだなとか、UI・UXが大事なんだなってことが改めて気づきましたね。だから僕、一番最初にお願いに行った時は、なんとなく声かけたんですけど、「まああかんかったらええか」くらいの感じだったんです。ただやっぱりやり始めて、今までのコンサルティングの事業とは全く違うということに気づきまして。そうは言ってもサーベイを使った組織改善はもう数千社手伝ってたので、自信があったんですよね。
ただ、上手くいかないのは、今までは全部コンサルタントが対面で、テーブルの向こう側にクライアントがいて、全部「こうやったらいいですよ」とサーベイの使い方も、直接教えられるんですよ。でも、一番最初のモチベーションクラウドをリリースしたときに起こったことは、「え!それってそういう使い方するんちゃうけど!」っていう、全部自分たちが横にいて進むわけじゃないので、クライアントとコンサルタントの間にプロダクトを挟むようになって、クライアントが日々使うのは、コンサルタントではなくてプロダクトなんですよね。
そうなったときに、思ったように使ってもらえないっていうことがすごくたくさん発生して、ジレンマを抱えましたね。「ここ見てくれたらそれ分かるのに」とか「ここ使ってくれたらできるのに」とか、横にいればできるんですけど、すごくたくさんの社数を抱えているので、全部に丁寧に教えられなくなったので、「これはインターフェースをちゃんとしないと、ビジネスがうまくいかないな」「やがて問題が起きるだろうな」っていうのは、1年くらい経って導入社数は順調に伸びている時から思っていましたね。

土屋 それでまた1年後に麻野さんが来たんですよね。

麻野 その時は、どんな手段を使ってでもやってもらう!という決意をしていましたね。

土屋 確かに、1年経ってもう1回来るってなかなかないですからね。

麻野 僕はもう何してでもやってもらうって思ってたので、土屋さんが朝起きて家を出る時に、家の玄関の前で僕が土下座しているくらいの感じで、絶対にやってもらうって感じでしたね。

徐福 ドラマみたいな。

パートナーにグッドパッチを迎える時のマル秘エピソードとは?

プロジェクト開始時のグッドパッチのメンバー

土屋 それで1年後に来ていただいて、麻野さんの目が本気だったので、「ああこれ本気やな」と思って、その時に徐福をアサインして。それはまだ麻野さんの話を受ける前だったと思うんだけど、徐福は話を聞いてどう思ったの?

徐福 何でしょう、いつも最初にいろんな会社の方が弊社に来られて、ビジョンだったり目指しているところを説明してくださるんですけど、やっぱり場合によっては、どういったものを目指しているのか自分でもモヤモヤしているとか、聞いていても「とりあえずやってみる感じなのかな」などいろいろな企業様がいるんですけれど。麻野さんの場合は、こんなにまっすぐビジョンがあって、明確な価値を理解していて、それをストレートに伝えられている状況。これはもう、すごいことやなと。その価値がすっと入って来ましたね。
なので、その後のご提案時にも僕がお話しさせていただいたんですけど、川の下流に価値をいかに届けるかだなと。上流にある水が、下流で量が少なくなってしまっている状況だと。いかにこの川の上流にあるものをそのまま、届けるかっていう。これはリンクさんの担当者である治部さんが「なるほど」っていう顔をしてくださいました。それが僕たちのミッションだなと思いましたね。ビジョンにやられました。

土屋 なるほど。それで持っていった提案書は、どんな感じだったの?

徐福 一番最初は、「まじですか?」みたいな…。これはなかなか話難いところなんですけれど、当時の弊社では、「こういった期間こういった人数で関わらせていただきます」という、提案書がテンプレート化していた状況だったんですね。どのプロジェクトに関しても。社内でも、これは変えなきゃいけないんじゃないかっていう動きはあったと思うんですけど、なかなか動き出せず。そこで初めて、リンクアンドモチベーションの治部さんという担当者の方が、「本気を感じられません。我々は本気で世の中を変えようと思っている」と。「ちょっとこのままだと心配です」と、テンプレートの提案書に不安を覚えて。それを受けて、「ついに言われてしまったな」と。当時のグッドパッチの、突かれて痛いところを最初に突いていただいて。「はい集合」ってことで、当時のグッドパッチのユニットのメンバーを全員集めて、ここで変えないと変わらんと。土屋も、「ここでやり過ごすとかちゃうで、勝負どころやで」ということで、一日で。

土屋 その時、時間が一日しかもらえなかったんだよね。翌日、役員会があってそこに出すという話だったので。

徐福 うちのメンバーは、シェアしあう文化もあったりとかで横のつながりが強いので、UXデザイナーとかみんなに集まってもらって、一日のミッションを決めて、タイムスケジュールを切ってそれぞれ調査して、アイデアを仮説立てて。それを一つの提案書にまとめて。最後の仕上げはタクシーの中でまとめまして、提案させていただいて。

土屋 それで、治部さん(モチベーションクラウドのプロジェクトリーダー)はどういう反応だったの?

徐福 ちょっと手前味噌になりますけれど、「正直驚きました」とおっしゃっていただいて。そこで僕たちが提案した内容が、ちょうどリンクさんが直近で感じていた課題とマッチしていたというところで、これを一日で持ってくるというのには驚きましたとおっしゃっていただきましたね。
ちょっとミスとしては、焦りすぎて、章立てで「6番、何々」と書いている次にまた6番で、「神は細部に宿る!」って書いてて。章を同じ6番と間違えてしまって。神は細部に宿るって書いてるのに…

土屋 全然細部に宿ってない(笑)。

徐福 それくらいの緊張感の中でやらせていただいて。でも、このデザインプロセスの一番最初の、提案の段階のクオリティっていうのはガラリと変わりましたね。本当にこのプロジェクトがきっかけでした。

土屋 僕も2〜3年前まで営業に出ていたので、僕が出て行くと(プロジェクトが)取れちゃうんですよね。ブランドで取れちゃうみたいな状態が続いている時があって、本当にリンクさんと、治部さんに「ガッカリです」と言われたのがきっかけです。僕らとしてはありがたかった。あの時にブワーッと、みんなが一緒に提案書を作り上げて行く様を僕も当然見ているわけですけれども、「ドラマだ」と。

徐福 当時のSlackが公開したいくらい感動的で。

土屋 しまいにはエンジニアがUI作ってましたからね。

徐福 本当にきっかけになりました。でもあれがあって良かったですね。それと同時に、「リンクさんが本当に本気なんだ」ということが伝わって来たので、「この方々と一緒にやれるんだ」とワクワクした一日でもありましたね。

プロジェクトを通して、ビジネスとデザインの捉え方に変化が生まれた

土屋 そこから一緒にお仕事することになって。麻野さんも去年の前半とかかなりコミットしてたじゃないですか。がっつりプロダクトにコミットしていて。一緒に仕事をして行く中で、どんな気づきがありましたか?

麻野 いろんな気づきがありましたけど、二つです。やっぱり、僕の考えていることをすごくよく理解してデザインしてくれるな、って思いました。なんとなく、今までもコンサルの仕事の中で、クリエイティブの人と仕事をした時もあったので、自分のこだわりをぶつけられるっていうことがあって。「そうじゃないんだけどな…」と思うことも結構あったんです。でもグッドパッチさんは、僕のこだわりをすごくよく理解しようとしてくれて。
一番最初に感動したのは、デザイナーのゆうりさん(グッドパッチ所属のUIデザイナー)が、僕がいろんなことを発散しながら話したことを、綺麗なマトリックスに組まれて、新しさとか品格とか、要素で分類してくれて。その中で麻野さんのこだわりを生かすならこうだと思いますっていうのをチャートで整理してくれたんです。その上で、A案・B案どちらかだと思いますと持って来てくれた時に、僕の中にすっと入ったんです。僕のこだわりを理解してくれているっていうのもありましたし、A案もB案もどっちもいいなって思ったんですよ。それでゆうりさんに、「どっちがいいですか?」って聞いた時に「Bです」ってスパッと言ってくれて、僕はそれも気持ちよかったんですよね。考え抜いているから、自分の意思のところまであるわけじゃないですか。それでもう「じゃあもうBにしましょう」って。僕は結構自分で決めたがるタイプなんですけど、珍しく一番大事なデザインのコンセプトみたいなところを、ゆうりさんに決めてもらったなっていう感じだったので、そのプロセスは気持ちよかったですね。

麻野 もう一個は、僕の新鮮な体験は、考えたことがデザインに落ちるということもそうなんですけれど、デザイン側からビジネスに提案してくるんですよ。それがとても新鮮な体験で、いろんなパートナーさんがいますけど、正直いうと、受託事業のスタイルだと、どうしても仕事が「待ち」の会社さんも多くて。「指示されていないのでできないです」という反応をされることも多いんですけれど、グッドパッチさんは特に徐福さんを中心に、グイグイ来るんです。
なんかね、僕は結構グッドパッチさんも徐福さんも知っていますけど、今モチベーションクラウドって全社プロジェクトなんですけど、よくいるんですよ。会議に。最近は経営会議とかにもちょっと出てて、「あれ、誰ですか?」みたいな反応が(笑)。

土屋 一人だけこんな私服みたいなね。割とみんな背広着てって感じなのに。

麻野 ただ、ネックストラップが社員とパートナーさんで違うので、「新しく入社した人ではないんだ」みたいな感じにはなってるんですけど。グイグイ来るんですよ。
当時、モチベーションクラウドのUI・UXを刷新するプロジェクトで、「モチベーションクラウド2.0」と言っていたんですけど、そのリリース前は毎週のように飲みに行って。モチベーションクラウドの未来を語ってたんですよ。その時に、モチベーションクラウドってサーベイなので、いろんな項目があって、モチベーションクラウドの世界観の中心を占めるのは、タスクベースの診断や変革ではなくて、オブジェクトベースの「何をよくしていくか」という項目なんだと。それで全部デザインを作りたいんだと。それをベースにビジネスも描くべきなんだって言われた時に、結構僕のデザイン以外の発想も広がって、「例えばこの理念っていう項目を浸透した人のコミュニティとか作ったら、すごくいいだろうな」とか、デザインだけじゃなくて、色んなコンサルティングとか、カスタマーサポートにも全部繋がって来るなってくらいの視点をもらえて。デザインがビジネスから作られていくという感覚を、すごく持てたんですよね。
この二つの経験が良くて。僕のビジネスとしてのこだわりもデザインに活かしてくれるということもしっかりしてくれますし、逆にデザインからビジネスに提案して来るというのがすごく新鮮な体験で。

土屋 やっぱり麻野さんが今まで、僕らとお付き合いする前に持っていた「デザイン」という言葉の解釈があるじゃないですか。それはもう大きく変わった?

麻野 そうですね。ビジネスが主で、デザインが従だと思っていたんですけど、今は相互に影響を及ぼし合うようなものなんだっていう認識に変わりましたね。そういう体験をさせてもらいました。

土屋 これ嬉しいですね。やっぱり多くの会社で、ビジネスが上にいて、デザインというものは役員の中にも入ってこないものじゃないですか。
例えば、自動車会社の中でも、昔はビジネスのケイパビリティを持った人たちがいて、デザインは「デザイン本部長」で、役員にはなれなかった時代があるわけです。これがやっぱり、自動車会社でもある時期から役員にCCO(チーフクリエイティブオフィサー)が入って、同じ経営陣の中に入っていくというのが起こり始めましたけれども。やっぱり麻野さんも、主従の関係じゃなくて、デザインが同じレイヤーに上がってきた感覚を持っていたわけなんですね。

麻野 そうですね。だから僕の中では、明確に経営のスタイルを変えました。ビジネスの発想から生まれて来るのって「機能」なんですけど、それと並列して顧客に、クライアントに、ユーザーに価値を届けるにはデザインが大事なので、機能とデザインが並列。なので今も、徐福さんとかも、僕の周りに幹部のメンバーが座っているところに座ってもらっているんですけど、マーケットを見て「こういう機能があったらユーザーから支持を得られるな」とか、結果として売上が伸びるなという時に、「これって今のモチベーションクラウドのインターフェースの中に入れるとしたらどんな風になるか」というのを考えて出してくれ、というリクエストをするんですよ。それでイメージが湧いたらGOするし、インターフェースのイメージが湧かなかったら、ちょっと一旦止めるというか、その機能を作ったとしても価値として届かないと思うので、っていう、一番最初の段階、上流から入れるようにしているんですよね。

チームの変化がメンバーに成長をもたらす。PM=プロジェクトモチベーターという意識変化

土屋 徐福はこの1年プロジェクトに関わってきて、自分自身の役割もだいぶ変わってきたと思うんだけど。

徐福 そうですね。僕はもともとPM兼UXデザイナーとしていくつかのプロジェクトをこれまでにもやらせていただいたんですけど、やはりプロジェクトのマネジメントをするという意識がまだまだ強かったんです。でも明確にこのプロジェクトに入ってから、数ヶ月後には、「リーダーになろう」というところに思考が変わりましたね。先ほど麻野さんがおっしゃった、転機となったチームのエンゲージメントが高まった話もそうなんですけど、やっぱりグッドパッチとしても、「偉大なチームから偉大なプロダクトが生まれる」という考えが根幹にある。この偉大なチームを作るというところが、これまでリンクさんが培ってきたやりかた、考え方、情熱というものと、僕たちのチームビルディングのやり方が融合して、チームとして進化したから、いいプロダクトも生まれてきたのかなと。

徐福 このチームを作るマネージャーじゃなくて、リーダーになるっていう意識を持ったというのがありましたね。
ちょっとこう、うまいこと言っちゃう感じと言ったら変な感じになるんですけど、最近僕はPMって「プロジェクトマネージャー」じゃなくて、本気で「プロジェクトモチベーター」っていう意識でいるんですよ。これいつか言おうと思ってたんですけど。やっと言えました。

土屋 リンクアンドモチベーションのプロジェクトに関わっているメンバーのモチベーションをサーベイで測ったら、とんでもない数値が出ていましたからね。

徐福 なので、このプロジェクトにアサインされているメンバーのモチベーションも、どんどん上がっていってるというのがあるので、本当にモチベーションがいろんなものを生むなあと改めて痛感しています。

麻野 グッドパッチのチーム、いいですよ。正直言うと立ち上がった時って、売り上げもないところから、かなりモチベーションクラウドは伸びていて。多分もう、日本だけではなくて、世界の中でもHR Techの中で一番伸びているくらいのグロースになってきたなって思うんですけど。

麻野 そうすると自然と僕も成長しているんですよね。だからデザインのことなんて何もわからなかったですけど、「ビジネスとデザインってこういう関係なんだ」とわかると言うことも含めて、成長しているんですよ。うちのメンバーももちろん成長していて、開発パートナーさんへのリクエストも、前よりもレベルが高くなってきているんです。ビジネスが成長すると、チームも成長していかなきゃいけない。だから開発パートナーさんの中でも、「同じことしてるのにどうして評価されないの?」ということがあるかもしれないですけど、グッドパッチさんはついてきてくれる。徐福さんも成長してますし、大竹くん(グッドパッチ所属の新卒メンバー)とかも成長してきているなって。

徐福 登場しましたね。

土屋 大竹はグッドパッチの今年の新卒なんですよね。2017年新卒で、いきなりリンクさんのプロジェクトにアサインされて。

麻野 最初は気づかなくて、「仕切ってる人がいるな」と。大竹くんは、結構堂々と仕切ってたんですよ。よくよく聞いたら新入社員!?と。この一年くらいですごく成長していると思いますよ。ですからうちの新入社員もアサインされているんですけど、大竹くんに負けないようにっていう気持ちは強いと思いますよ。

徐福 僕ら視点で見ていても思うのが、僕らも含めて、関わっている人みんなが成長しているなとすごく感じますね。やっぱりデザインって「何」を「どうやって」が大事で、「何」を考えるじゃないですか。「何」についてを考えていった結果ビジネスにフィードバックがあったということなのかなと、さっき麻野さんのお話を聞いていて思ったんですけれど。「何」を「どうやって」が、言い換えれば主語と述語のように存在していたりとか。こういった考え方を、最初は僕らが治部さんに「こんな考え方があるんですよ」と伝えていたんですけど、今はもうデザインの考え方を治部さんの方から、ディスカッションのたたき台として言ってくれるような感じで、どんどんチームのレベルが上がっているというのは、すごく嬉しいことですね。

土屋 治部さんも僕らが関わるようになったことで、今まで持っていなかった頭の使い方ができるようになったんでしょうか。

麻野 そうですね、僕も成長しましたし、プロジェクトマネージャーをやっている治部も成長したと思いますけどね。

土屋 聞いていると、僕らはクライアントワークで自分たちのサービスを提供して、クライアントのビジネスを成長させていますが、お互いのチームがマッシュアップされて成長していくとは、なんて素晴らしいプロジェクトなんだろうと思います。
このモチベーションクラウドを一年間やってきて、一番苦しかったポイントってありますか?

麻野 最初はお互いの息が合うまでに、お互いストレスが溜まるような時間はありましたね。1〜2ヶ月くらいですかね。

土屋 それは徐福も感じていたの?

徐福 そうですね、僕らとしてもBtoBという領域だったりとか、関わる人数も多いので、最初はその全体像を理解するというところができるまでは、苦しい場面もあったりとか。最初の1〜2ヶ月はありましたね。

土屋 それがブレイクスルーしたなと思ったポイントはありますか?

麻野 でも、だんだんブレイクスルーしていったという感じで。「デザインってこういう風に進めるんだ」という僕の理解もありましたし、徐福さんの中でも「麻野さんはこういう風にビジネス進めたいんだ」という理解が一個ずつ噛みあっていったという形ですかね。
今でもありますよね。僕が突然「徐福さん全然俺のやりたい進め方と違う!」って言い出して、ビクってなるっていう(笑)。「そんな細かいことじゃなくて、インターフェースが見たい!」って僕は叫んでましたけど。

土屋 UIを持って来いと。

徐福 もう仮説ベースでやっていこうよと。

麻野 今でもありますけど、時間が経つごとに噛み合っていってる感覚があって、それはお互いコミュニケーションを大事にしてきたので。

徐福 コミュニケーションも仮説と検証だと思うので。その1〜2ヶ月経ったブレイクスルーのきっかけというのも、近い距離で作業するようになってから、コミュニケーション量が増えたというのが一番大きいかなって。

麻野 色々ありましたし、今でも課題しかないぐらいの感じではあるんですけど、よかったのは治部が最初に課題を言って、それをグッドパッチのメンバーが克服したという成功体験があったのが良かったのかもしれないですね。何かあっても臆せずに課題提示して、克服するというモードが、グッドパッチさんに提案をもらった時にできたのが良かったのかもしれないですね。

プロダクトの成功を通して、デザインの重要性を伝えていきたい

土屋 HR Techって、マーケット的に1年前と比べてもだいぶ色々なサービスが出てきているじゃないですか。これからモチベーションクラウド、どうしていきたいですか。

麻野 それをちょうどね、年明けてから2週間くらい徐福さんと話していて。最近は僕たち家近所なので、土曜日とかも2時間どうするか考えるディスカッションをしているところなんです。まだ言えないんですけれど、元々「すべての組織をこれで変える」というのがモチベーションクラウドのミッションなんですけど、今のサーベイからの診断・改善の流れだけではやれないことがいっぱいあるので、正直言うと全方位にモチベーションクラウドの機能を拡張させて、これさえあれば組織や人材の課題がすべて解決すると言うところまで持っていこうと。なので考えられないくらいのスピードで、機能拡張しようかと思っていますね。リンクアンドモチベーションとグッドパッチで考えた構想を、近々発表できると思います。

徐福 ドライブがかかってきております。

麻野 なので、グッドパッチで人材を確保してほしいというのが言いたいところですかね(笑)。

土屋 本当にね、課題ですよ(笑)。でも、僕らのマーケットも相当混んでいますからね。やっぱり明確にリンクさんとお仕事をするようになった時に、事業のマーケットと人材のマーケット両方を見ないといけないよねということを言われて。

土屋 その時は「そうだよね」と思っていたんですけど、事業戦略を考える時に、いくら事業戦略、経営戦略が良かったとしても、それをやる人材がいないと会社が成長できないという状態があって。経営戦略を全社で考えた時にも、人材マーケット向けの差別化とか、独自価値をどう持つかをちゃんと両軸で考えないといけないなと、リンクさんと仕事をして思えるようになりましたね。

麻野 そうですよね。どれだけ事業戦略を考えたとしても、組織状況がついてきていないと実現しないですもんね。

土屋 スタートアップは活発なので、企業の中でもイノベーション人材と言われるような、とんがって自ら事業を立ち上げられるような人材を囲い続けるのがすごく難しくなっているじゃないですか。そういう人材は起業しちゃったり、新規事業をスタートアップで立ち上げるという感じになってきているので、戦国時代だなと思いますね。
ここから3〜5年で東京オリンピックもあるし、マーケットはどんどん活発になっていく中で、自社の生き残りは相当腹を括らないとという感覚になっていますね。

麻野 そうですね。うん。

土屋 まあそんなこんなで、話してきたんですけど。じゃあ最後に徐福、面白いことを言って終わろう(笑)。

麻野 そういうのはできる男ですよ。期待に答える男ですよ。

徐福 頭の回転は「プロジェクトモチベーター」のあたりで使い果たしてしまいました。うまいこと言えたなということで。

土屋 まあ新しい試みということで、クライアントさんにお話を聞くという回でしたけれども、麻野さんどうでしたか。初めてのPodcastですよね。

麻野 これ面白いですね。聴く人たちどんな感じなんだろうと気になりますけどね。

土屋 これを聴いている層って、麻野さんがリーチする層ではないですからね。

麻野 「誰なんこのおっさん」って思われたまま終わっている可能性ありますよね。

土屋 デザイナー、エンジニアが聴いていたりするので。リンクアンドモチベーションという会社が、デザインに理解がある会社だとわかるだけでもいいかもしれませんね。

徐福 デザイナー、エンジニアもなかなか聴けないんじゃないでしょうか。

土屋 特にデザイナー、エンジニアが経営層と遠いところにいたりするので、リンクさんのような1500人の大きな会社の経営層の人がこれだけデザインに思いを持ってくれているという。麻野さんのような方をどれだけ大企業に作れるかっていうとのは、僕のミッションだと思っているので。

麻野 モチベーションクラウドも成功させて、その時に裏側にデザインがあったって伝えていきたいですよね。

土屋 是非よろしくお願いします。本日は、お時間いただきありがとうございました。

麻野・徐福 ありがとうございました。


今回は、Podpatch初の全文書き起こしをお届けしました!
ビジネスとデザインは並列で、プロダクトにおける機能とデザインは並列になる。麻野さんのデザインの捉え方が変わったことを、お話の細部から実感できました。「モチベーションクラウド」というプロダクトを通して、デザインの価値を広めていきたいという嬉しいお言葉もいただき、今後の展開にも目が離せません。

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ABOUTこの記事をかいた人

Kaori Sugimoto

エディターをしています。デザインをもっと身近に感じてもらえるように、色々なコンテンツをお届けします!
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